第75章 刘朝阳（第1页）

常乐和曾熙在办公室继续讨论。

“老板，我们现在迫切需要找一名合适的经理人来管理乐达汽车，乐达投资内部没有合适人选。”

“你说的对，我也有想过。你有什么人选推荐？”

“保时捷的魏德金怎么样？”曾熙说

“他？会来吗？”

“可能会吧，不确定。最近那些亏损严重的对冲基金，已经联名将魏德金告上了检察机构，罪名是市场欺诈。”

“呵呵，没什么用。白纸黑字的法律条文摆在那，自己的失误就应该自己承担，顶多是恶心一下魏德金。”

“机构知道没有用，但他们的目的已经达到。沃尔夫冈和保时捷顶不住压力，有意平息机构怨气和怒火，拟解除与魏德金的合同。”

“真是无情啊。”

“是啊，因为交易的关系我们与他有很多接触，他对我们公司的印象也很深刻。如果这个时候我们聘请律师事务所帮他打这一场官司，胜诉后再行邀请，相信大概率他会同意。”

“你说的有道理，他从资历和能力方面来说，的确是最佳人选。但是……”常乐点头承认。

文德林·魏德金，1983年获得机械工程博士学位。

1984年到1988年，在保时捷公司担任项目主管，之后转投一家零部件供应商。

1991年，在保时捷陷入有史以来最严重的经营危机的关键时刻，魏德金选择回来，并于次年，担任保时捷的董事长。

他的回归，完全可以用挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾来形容。

1992年，保时捷全年销量只有辆，是鼎盛时期的四分之一，亏损高达1。33亿美元。

1992年的1。33亿美元……

魏德金进入保时捷公司担任董事长后，着手两方面改革。

一方面，生产环节上向日本学习。

得益于此时保时捷的异常孱弱，日本厂商并未把保时捷当作潜在竞争对手。

丰田、马自达、日产等工厂都曾对保时捷工程师深度开放，让他们得以深入研究日本的生产方式。

魏德金还请来日本专家，着力提高生产流程和效率，从而使保时捷在生产环节上的效率和品控，得到极大提升。

一方面，加大产品开力度。

魏德金大力开出boxster车型。

以911车型为基础，又6续开出carrera车型和gt2车型。

在动机方面，开出六缸自然吸气版和涡轮增压版的boxer动机。

随着世界suV风潮兴起，魏德金在保时捷内部力排众议，着手开suV车型——就是烂大街的卡宴。

事实证明魏德金的决定是完全正确的，十年后保时捷总销量的三分之一由卡宴车型贡献。

近几年，保时捷又大胆向四门轿车领域进，开出panamera车型的原型车。

此外，还着力在品牌维护上下功夫。

得益于保时捷品牌号召力的历史沉淀，随着制造和产品力的迅提升，保时捷各类车型在魏德金“主政”的短短几年内，重新受到客户们的认可和追捧。

在九十年代后期，甚至出现产品供不应求，客户宁愿忍受漫长产品交付期依然选择保时捷的情况。

1995年，保时捷公司全面恢复元气，并在此后十多年里高展，登上世界最具盈利能力的汽车制造商的宝座。